Либерастия: ненависть к своему народу, как второй эволюционный защитный механизм человека

Инопланетный дредноут Тесла - Ожидания vs Реальность  25

Экономика

05.07.2018 03:07  9.1 (58)  

Станислав Безгин

14300

Инопланетный дредноут Тесла - Ожидания vs Реальность

Илон Маск обещал инопланетный дредноут со сверкающими роботами, а получилась большая палатка с полуобученными мексиканцами

«Есть, есть в вас, товарищи, эдакий нездоровый,
 значить, скептицизм. Я бы сказал, эдакое недоверие
к силам природы, к человеческим возможностям.
 И где же оно теперь, ваше недоверие? Лопнуло!
Лопнуло, товарищи, на глазах широкой общественности
и забрызгало меня и вот товарищей из прессы...»

Братья Стругацкии

После того как Маск возглавил компанию Тесла, он декларировал что его цель внедрить в массовое использование экологически чистых электроавтомобилей. Оставим за скобками споры о том, какие автомобили более эффективные и экологически чистые, и поговорим о том, как Маску удается выполнять декларируемую задачу.

Первый автомобиль Теслы – Роадстер , по сути, был бестолковой игрушкой для богатых калифорнийских техногиков, изображающих, что они заботятся о планете Грунт. Никакого влияние на автоиндустрию он не произвел, и в мировых продажах автомобилей, его можно было найти только в гомеопатических дозах. Два других автомобиля компании - модель S и модель X, уже стояли гораздо ближе к массовому рынку. По сути Тесла, как классическая компания старт-ап, должна была сама создать для себя новый рынок, и затем его попробовать захватить.

При этом компания столкнулась в том числе с двумя следующими ограничениями, сильно мешающими ей увеличивать объемы продаж:

  • Отсутствие инфраструктуры заправок;
  • Отсутствие договоров с дилерскими сетями.

Отсутствие инфраструктуры заправок, снижало возможности использования машины для иных целей, кроме ежедневных поездок дом-работа-магазин. По сути, это опять же в большей степени модная игрушка, выполняющая роль второго-третьего автомобиля в семье. В принципе в Америке, достаточно много людей, которые могли бы покупать электроавтомобиль без сети заправок, но Маск решил ставить перед собой амбициозные цели, и за счет покрытия территорий потенциальных продаж своих машин, собственными сетями заправок, получить преимущество [перед несуществующими на тот момент конкурентами].

Цель, разумеется, благородная, но сложность в том, что продажи автомобилей в количестве нескольких десятков тысяч в год и последующее их обслуживание не могут окупить инвестиционные и текущие затраты национальной сети заправок.

Вторая проблема – отсутствие каналов продаж, по-своему еще более сложная. Можно сказать, что перед Маском стояло два пути, и оба были хуже.

Первый путь - это выстраивание взаимоотношений с классическими дилерскими сетями. С одной стороны, электроавтомобили, требующие меньше текущего технического обслуживания, неинтересны дилерам, так как-либо будут для них убыточными, либо потребуют предоставления огромных дилерских скидок. С другой стороны, с учетом относительно низких продаж и рискованности вложений, дилерским сетям неинтересно делать монобрендовые дилерские центры под марку Тесла, а при продаже в мультибрендовых центрах, у них нет заинтересованности в продвижении машин этой марки более активно чем машин других марок.

Маск решил, пойти по уникальному пути прямых продаж автомобилей и создания сети собственных сбытовых и сервисных центров.

Хотя это безусловно, позволило Маску быстро выйти на какие-то объемы продаж, заметно отличающиеся от нуля, расходы, связанные с этим невозможно окупить, продавая сотню тысяч автомобилей в год.

Получилось, что Маск своими первыми тремя моделями как бы претендует на часть продаж сегмента люксовых автомобилей, но в отличие от классических люксовых брендов, таких как Порше, Буггати и других, его бизнес был изначально построен по убыточной схеме. В независимости от того, какой уровень маржинальной прибыли он мог достичь, расходы, необходимые в рамках его стратегии развития, всегда гарантированно перекрывали любые получаемые доходы. При этом остановиться, и прекратить развивать сети заправок, центры продаж и центры обслуживания Маск не мог, так как это быстро привело бы к падению темпов роста или даже к падению объемов продаж, а имеющихся рынков было недостаточно.

То есть проблема заключалось не столько в неспособности Маска дешево производить автомобили, сколько в самой ущербности модели вертикально ориентированной компании при относительно небольших объемах продаж.

Теоретически возможным вариантом выхода, было бы ускорение темпов роста и выход на массовый рынок. При этом расходы на сети и «дилерские» центры распределялись на несколько миллионов автомобилей, и за счет «экономии на масштабе» компания могла бы начать получать прибыль.

Но рынок  массовых автомобилей это один из наиболее жестких, жестоких и конкурентных рынков глобализированного мира.

После того как японские компании показали в восьмидесятых-девяностых годах, как можно за счет научной, педантично организованной системы производства автомобилей, добиться массового производства дешевых и качественных автомобилей, все автоконцерны должны были или усвоить этот урок или умереть. За последние тридцать лет мировые компании то конкурируя друг с другом, то вступая в альянсы и покупая друг друга, сумели довести почти до совершенства технологию производства автомобилей. И тем не менее они сегодня не способны получать прибыль, выпуская электроавтомобили. Автоконцерны работают на этом рынке по следующим причинам:

  • «На всякий случай» отрабатывают технологию, так как политики могут в какой-то момент попытаться вынудить всех перейти на электроавтомобили, так же как в пятнадцать-двадцать лет тому назад вынуждали переходить на дизель;
  • Пользуются прямыми и косвенными субсидиями и дотациями выплачиваемыми политиками за счет государства;
  • Избегают штрафов и пеней, накладываемых политиками, вынуждающими переходить на электроавтомобили (программа ZEV-кредитов).

И вот в такой ситуации появляется Илон Маск и объясняет - дело в том, что традиционные автопроизводители не имеют правильного видения проблемы, закостенели в устаревших методах сборки и недостаточно используют научно-технические достижения двадцать первого века. Он рисует сияющую картинку светлого футуристического хайтек будущего:

  • Безлюдная фабрика похожая на инопланетный дредноут;
  • Роботы делающие машины;
  • Роботы, работающие так быстро, что им мешает сопротивление воздуха;
  • Батареи, производящиеся быстрее, чем стреляет пулемет;

Из красивых презентаций Илона Маска следовало, что он:

  • переизобрел процесс производства автомобилей;
  • совершит революцию в автопромышленности;
  • сделает устаревшими все заводы конкурентов;
  • в разы снизит себестоимость производства автомобилей;
  • покажет автомобильным динозаврам, как нужно производить машины в 21 веке.

Соответственно, новая бизнес-стратегия компании Тесла строилась на четырех краеугольных базовых элементах:

  • Возможность предложить автомобиль интересный миллионам потенциальных покупателей (Это есть + был обещан полный автопилот без водителя);
  • Развитие общенациональных (во всех целевых странах) сетей зарядки автомобилей Тесла (Это делается);
  • Развитие глобальной сети прямых продаж и сервисных центров (Это делается)
  • Революция в автопромышленности и роботизированное производство дешевого массового электроавтомобиля (Это было обещано).

Теоретически, если бы все это удалось бы реализовать, то проект «корпорация Тесла» действительно мог бы взлететь. Но как говорится – «если бы у бабушки, был бы … борода…». Фактически и сама концепция, и ее реализация — это отражение мифов, фантазий и ошибочных представлений обывателей о технике, науке и путях ее развития. Известный мем о человеке «думающем, что электричество берется из розетки», к сожалению, убийственно точен. Огромное количество людей, в том числе политиков и корпоративных топ-менеджеров имеют самое поверхностное впечатление о явления, силах и факторах, лежащих в основе самых важных для нашей жизни физических и экономических процессов. Они способны не только поверить в любой околонаучный бред, при условии его красивой презентации, но и готовы тратить огромное количество времени и денег (предпочтительно чужих) на попытку его реализации.

Для компании Тесла и Илона Маска, ситуация усугублялась тем, что для них в принципе не было и не будет возможности добиться каких-либо успехов на инженерно-техническом поле, по причине пятнадцатилетней отрицательной селекции человеческого капитала в компании.

Я абсолютно уверен, что при приеме на работу или в ходе дальнейших кадровых проверок в той или иной форме всегда звучит вопрос:

Истинно ли ты веруешь в зеленую религию, святую альтернативную энергию, борьбу с дьявольским углекислым газом и мудрость пророка Илона нашего Маска?

Если человек способен искренне ответить «Да», значит он годен для работы в компании Тесла, если он говорит: «Нет», или неспособен убедительно обмануть, то он получит отказ/увольнение.

Но ведь этот же вопрос является простейшим тестом на уровень интеллекта и/или на ограниченность интеллекта. Причем если мы говорим о специалисте в программировании, дизайне, финансах, маркетинге, то человек, может иметь ограниченный интеллект, искренне верить, что электричество берется из розетки, но при этом в своей узкой специальности быть достаточно хорошим работником. Но для специалистов инженерного или технического профиля, искренний ответ «Да», ставит крест не только на вопросе об общем уровне интеллектуальных способностей человека, но и на уровне профессиональной пригодности человека.

Мало-мальски грамотный технический или инженерный специалист в принципе не способен убедить себя в разумности и целесообразности прерывистой генерации, как бы его не пугали грядущим глобальным потеплением. Следовательно, интеллектуальный уровень подавляющего большинства технических специалистов компании Тесла колеблется на уровне Джорджа Буша, то есть чуть выше уровня, требуемого чтобы не гадить под себя. При этом наличии отдельных умных, образованных и циничных особей с выдающимися актерскими данными, способными пройти через сито религиозного контроля, абсолютно ничего не меняет, так как у них банально не существует коллег способных понять, развить и реализовать их идеи.

Таким образом, становится понятна причина неспособности компании Тесла добиваться заявленных целей. При этом экономические и финансовые потери компании являются логичным следствием изначальных принципиальных инженерно-технических ошибок, допущенных как при разработке самой концепции электроавтомобиля и проекта «Корпорация Тесла», так и на стадии ее реализации.

Давайте посмотрим во что вылилась попытка Илона Маска провести революцию в автомобилестроение, тем более что прошел ровно год с момента запуска самой современной в мире сборочной линии на фабрике в городе Фремонт.

Год назад с помпой и хайпом был открыт обещанный инопланетный дредноут -  новая сборочная линия, построенная и спроектированная троечниками по эскизам и фантазиям гуманитарием. Вложенные капиталовложения в размере двух миллиардов долларов, должны были обеспечить производство пяти тысяч машин в неделю, и именно на такой объем выпуска фабрика должна была выйти к концу декабря 2017 г. Для лучшего понимания ситуация нужно учитывать, что фабрика должна была работать в «нормальном режиме», как работают все обычные автопроизводства мира, то есть в две смены и пять дней в неделю. И, следовательно, проектная производительность фабрики составляла 2 500 машин Модель 3 в одну недельную смену.

Фабрика открылась… и , вполне ожидаемо, сразу встала колом. Фабрика не работала от слова совсем.

Из свежей статьи в WSJ:

«Тесла установил 1,028 робота на заводе в Фремонте, примерно одна треть которых были уникально подвешены вверх ногами, чтобы компания могла больше втиснуть в пространство фабрики.»

Уникально подвешенные роботы и обычно установленные или не работали, или все делали не так, как надо, автоматические линии не подавали запасные части, на каждом участке постоянно возникали какие-либо проблемы. Маск назвал это "продакшен хелл» и переселился спать на пол фабрики. Это помогло слабо, так как за первый квартал работы фабрика произвела всего две-три сотни машин, и те были собраны вручную на каких-то боковых площадках.

Под разговоры о настройке и оптимизации, потребовалось шесть месяцев усилий, чтобы добиться хоть какого-то выпуска продукции. К назначенному сроку полного запуска, компании удалось выйти только на объем выпуска порядка 200-250 машин за недельную смену, то есть примерно на 10% от плановой производительности.

Чтобы не было впечатления, что саботажники, внедрившиеся в отдел кадров, целенаправленно проводили отрицательную селекцию инженеров только для завода во Фремонте, давайте посмотрим другие обособленные производственные подразделения компании:

  • Одновременно со сборочной линией для модели 3, начала работать линия по сборке аккумуляторных батарей для этой машины. Это та, которая должна была выпускать батареи быстрее чем стреляет пулемет. Роботы или не работали, или просто портили сырье. Линия даже близко не смогла обеспечить выпуск батарей в нужных количествах. Более того, притом что основная сборочная линия во Фремонте толком не работала, линия батарей периодически не могла обеспечить комплектующими даже эти убогие темпы работы. После девяти месяцев «наладок» и «оптимизаций» это закончилось отправкой в мае самолетами (!!!) из Германии новой сборочной линии. Остается надеяться, что в этот раз немецкие инженеры делали ее не на основе фантазий гуманитариев;
  • Гигафактори производящая пауверволы (домашние аккумуляторные батареи). По информации уволенных работников солнечного подразделения: «Задержка поставок пауверволов всегда была от шести до девяти месяцев, при снижающихся объемах продаж. Из-за этого мы старались не предлагать клиентам пауверволы.»;
  • Гигафактори производящая солнечные крыши. Первый клиент получил продукцию с задержкой на полтора-два года, и до сих пор продукция выпускается в минимальных объемах.

Так, что способность создать на ровном месте проблемы и потом год их решать, это общая черта любого производственного подразделения компании. Тем временем во Фремонте, Маск, излучая лучи оптимизма, продолжал говорить о временных трудностях и продолжающейся «настройке» работы линии. Спустя еще три месяца, к весне, удалось вывести завод на производительность 400-500 машин в недельную смену.

И вот здесь стало понятно, что для построенной сверхавтоматизированной фабрики, похожей на инопланетный дредноут с сияющими и сверкающими роботами, это фактический и теоретический предел. Можно заставить работать фабрику в четыре смены в неделю и получить объемы около двух тысяч машин и именно это было сделано в последнюю неделю марта. Но это потолок, выше которого не пробиться никакими последующими «настройками» и «оптимизациями».

Можно сказать, что в этот момент лопнул пятидесяти миллиардный сияющий проект «Корпорация Тесла», лопнул и забрызгал Илона Маска и всех окружающих. Что самое интересное большинство людей тогда даже не поняло всю важность этого момента. Зато это прекрасно поняли топ-менеджеры компании, и именно тогда началось их командное соревнование «Успей сбежать - чтобы успеть избавиться от акций». В течение нескольких месяцев компанию покинули почти все ключевые фигуры:

  • Джон МакНейл президент [подразделения] глобальных продаж;
  • Эрик Брандериз, главный бухгалтер и вице-президент;
  • Сусан Репо, казначей компании и вице-президент по финансам;
  • Мэтью Шваль, старший исполнительный директор;
  • Даг Филд , главный инженер и вице-президент по производству (хотя его уход скрывали до начала третьего квартала).

На сегодня в компании из значимых топ менеджеров, остались, по сути, только сам Илон Маск, его финансовый директор Дипак Ахьюджа и технический директор ДБ Штробель.

В марте-апреле, поняв, что фантазии о роботизированной сборке автомобилей оказались преждевременными, Маск сообщил, что он ошибался, обвинил в производственных проблемах Дага Филда, уволил его с должности вице-президента и сообщил о том, что он уберет роботов, заменит их на людей и будет набирать по 400 человек в неделю, до тех пор, пока не обеспечит круглосуточную работу фабрики в режиме 24/7.

«Излишняя автоматизация была ошибкой, Если точнее, то моей ошибкой. Люди недооценены»

Проблема в том, что невозможно взять неработающую, неправильно спроектированную автоматическую линию и выкинув из нее часть роботов, сделать высокопроизводительную современную сборочную линию, сочетающую автоматическую, полуавтоматическую и ручную сборку. Такие линии проектируются и монтируются как механизм под конкретную модель (или несколько схожих моделей) и на коленке ее не сделать.


С начала второго квартала началась борьба за достижение возможности показать инвесторам производство четырех-пяти тысяч машин в неделю в конце июня.

Очень характерно как Маск обеспечивал свои потребности в рабочей силе, некоторую информацию об этом дали журналисты Нью Йорк Таймс:

«Рабочие испытывают давление с требованием скорости выпуска. В интервью, проведенном за пределами завода, несколько человек заявили, что они работали в сменах по 10 и 12 часов, иногда шесть дней в неделю. Они сообщают, что текучесть кадров среди сборщиков высокая, и что иногда начальники встают к конвейеру во время расширенных смен.

Одна из трудностей, которую видят рабочие, - это быстрый приток новых рабочих. Компания стремится нанять около 400 сотрудников в неделю, чтобы ускорить производство модели 3. После самого последнего отчета Теслы о доходах в начале мая г-н Маск сказал, что он надеется, что, в конце концов, будет иметь три смены в день, по существу, работающих на сборочной линии круглосуточно.

«Все, с кем я разговариваю, были здесь всего две недели, месяц, и эти люди не задерживаются надолго», - сказал Джонатан Галеску, техник по ремонту кузова модели X, который четыре года работал на заводе.

Г-н Харбор, эксперт по производству, говорит, что автопроизводители обычно проводят обучение новых работников в течение нескольких недель, прежде чем допускать их к работе на конвейере. Привлечение большого числа новых работников может ухудшить качество, потому что они могут не выполнять свою работу должным образом или не заметить, когда возникают проблемы.

 Новые работники завода Fremont получают три дня обучения, прежде чем приступать к работе на сборочной линии. Это включает в себя день компьютеризированного виртуального обучения по безопасному выполнению своей работы и день обучения в области, к которой они будут назначены.»

Удивительно, что с такими кадрами, с трехдневным образованием и двухнедельным опытом работы, Маску хоть что-то удавалось выпускать. Тем не менее в апреле-мае Маск смог выйти на производительность в 650-800 машин в недельную смену. При эксплуатации двух-трех смен полуобученных рабочих, это позволяло производить около двух тысяч машин в неделю. С такими средними темпами, завод работал во втором квартале за исключением последней недели.

То есть при работе двадцать четыре часа в сутки и всю неделю это дало бы максимальный объем в 3500-3700 машин в неделю. Это опять же почти предел для фабрики в Фремонте, так как внутри элементарно не хватает места для того, чтобы перепроектировать и разместить нормальную сборочную линию.

В мае это стало очевидным и Маску, поэтому перед творческим коллективом поставили задачу любой ценой изобразить в конце месяца выход на достижение объема в пять тысяч штук. Кто-то, возможно, сам Маск, предложил изящное решение - на автопарковке около завода, поставить огромную палатку, размером в два футбольных поля, и в ней разместить сборочную линию, собранную из всякого металлолома и неликвида, валяющегося на складах компании.

Данное решение имело два преимущества, во-первых, его можно было реализовать быстро и уложиться в срок до последней недели квартала, во-вторых, на чистом месте не было роботов, мешающих нормальной работе сборщиков.

Результат Маску очень понравился, новую сборочную линию в твиттере он назвал «сладенькой» (sweet). В интервью журналистам Нью Йорк Таймс Маск сказал следующее:

«Линия [в палатке] делает все, что делают другие сборочные линии, но с меньшим количеством людей, снижает затраты на рабочую силу и значительно увеличивает время безотказной работы. Наша стоимость на единицу - ниже на этой линии, чем на других линиях, и мы видим более высокое начальное качество».

Для иллюстрации, о чем идет речь, приведу фотографии процесса сборки машин в последнюю неделю прошлого квартала.

Вот это сборище мексиканцев (и прочих американцев), картонных коробок, вилочных погрузчиков, примитивных транспортеров, ручных шуропо(гайко)вертов – это и есть сборочная линия, превосходящая по качеству, скорости и количеству людей, тот странный гибридный комплекс, который получился внутри здания на основе полуработающих роботов и хаотично втиснутых ручных постов сборки?

Очевидно, что в открытой с торцов тентовой конструкции невозможно установить автоматическое, полуавтоматическое или просто сложное и дорогостоящее оборудование, так как сочетание пыли, песка, влаги (конденсат от перепадов дневной/ночной температуры гарантирован), жары, вибрации и высоких нагрузок убьет подобное оборудование за полгода. По сути, в ГигаТенте установлено только простейшее оборудование для подъема и перемещения тяжестей по конвейеру. Я думаю, что даже Генри Форд, если бы его отпустили бы из ада в командировку, не нашел бы никаких новшеств в сборочной линии, размещенной в ГигаТенте.

Причем, разумеется, панически собранная за две недели линия из случайных элементов, на которой работают полуобученные работники, не способна дать производительность на уровне отраслевых стандартов, и работает примерно в 5-10 раз медленнее и, тем не менее Маск утверждает, что это все равно лучше, чем «старые линии» инопланетного дредноута и в данном случае, вероятно, он не сильно ошибается.

Какой же цели достиг Маск в результате недельной гонки к пяти тысячам машин? Стала ли Тесла «реальной автокомпанией» после этого?

Ну прежде всего это, конечно же, было в большей степени шоу перед биржей, чем выполнение реальноq производственной задачи.Маск использовал термин «factory gate»(«выпущенные за ворота»)  при подаче информации о рекорде. По информации полученной BisinessInsider отличия в том, что при этом добавляются машины, произведенные, но стоящие на конвейере, на момент начала отсчета периода. Сколько таких собранных машин был заготовлено на начала штурмовой недели история пока умалчивает;

  • 26 июня, распоряжением Маска было запрещено проводить ряд критически важных тестовых операций тормозной системы (это видно из внутренних документов, попавших в распоряжения BusinessInsider), замедлявших процесс «фактори гейтинга». Кого волнует качество и безопасность, когда единственная задача - это обман инвесторов. После попадания этой информации в прессу, акции, кстати, упали на 4-5%;
  • Были отменены или сокращены обычные технологические перерывы для людей;
  • Судя по низкому объему в предыдущие недели, часть времени фабрика посвящала заготовке пресобранных агрегатов и накоплению дефицитных комплектующих;
  • Ну и фактически Маск заставил отработать фабрику еще пять часов сверх недельного срока, для того, чтобы довести счет до пяти тысяч машин.

То есть несмотря ни на какие усилия фабрика пока технологически не готова к выпуску пяти тысяч штук в неделю и, тем более к устойчивому выпуску качественной продукции в объеме около 21 000 машин в месяц.

Кстати, примерно тысяча машин была собрана в ГигаТенте. То есть на сегодня пиковая производительность самого завода составляет 3600-3700 штук в месяц. (Это если  нормально выдерживать технологический процесс).

Разумеется, фабрика пока не готова и практически, так как Маск по-прежнему не имеет в необходимом количестве рабочую силу. Несмотря на то что «к станку» ставят людей вообще без обучения и, по всей видимости, без тщательного предварительного отбора, Маск по-прежнему имеет рабочих не более чем на две-две с половиной стандартные смены. В июньскую штурмовую неделю, чтобы обеспечить максимальную загрузку завода в течение семи дней:

  • на конвейерный фронт были отправлены менеджеры и работники непрофильных подразделений Тесла;
  • многие люди работали по двенадцать часов, шесть дней в неделю;
  • периодически привлекались сборщики старых моделей (хотя и не слишком много, так как они успели "фактори гейтнуть" чуть меньше двух тысяч старых моделей);

Чтобы дать отдохнуть людям после этой недельной каторжной работы, компания Тесла остановила завод на четыре дня. Собственно, если каждый раз после такого образцово-показательного выступления, останавливать на четыре дня завод, то средняя производительность в неделю будет менее четырех тысяч штук.

Реально, не насилуя излишне людей, Маск в июле-августе по-прежнему может работать только с темпами от двух до трех тысяч штук в неделю. У него нет людей, и, смутно подозреваю, что чем больше он будет заставлять людей работать по двенадцать часов в сутки, тем выше у него будет текучесть кадров. Ситуация усугубляется для него тем, что сейчас идет лето, сезон отпусков, и квалифицированные работники (со стажем) требуют дать им возможность отдохнуть с семьей и детьми.

Причем нужно понимать, что скоростное строительство ГигаТента было необходимо исключительно для обмана «инвесторов», так как в производственных целях палатка была абсолютно не нужна. Дело в том, что и в июне, и в июле Маск ограничен не сборочными мощностями, а исключительно количеством людей, которых он может поставить на эти мощности. До следующей штурмовой недели, палатка с мексиканцами будет принимать минимальное участие в сборке машин, ну или, как вариант, если она действительно лучше и удобней, чем внутренние линии, то производство будет частично прекращено внутри завода.

По всей видимости, в период до конца квартала Маск сможет набрать, обучить и удержать у себя достаточно людей, чтобы устойчиво производить три с половиной или четыре тысячи машин в неделю, и образцово-показательно производить шесть тысяч машин в неделю. Кстати следующая штурмовая неделя назначена на конец августа. Но можно представить себе какой ценой это достижение будет обеспечено. Не думаю, что калифорнийские законы о труде разрешают заставлять рабочих работать по ночам и сверхурочно, не компенсируя это повышенной зарплатой.

Одновременно будет происходить дальнейший демонтаж роботов, и повышение квалификации рабочих. Это позволит увеличить общую производительность на 10-20%, но не решит принципиально вопрос с качеством, скоростью и себестоимостью работы завода.

В рамках данной статьи я не намерен анализировать финансовые показатели деятельности Теслы (они, впрочем, ужасные) и гадать будут убытки второго квартала больше или меньше миллиарда, сколько будет убытков по году, сможет ли Маск с помощью креативной бухгалтерии и финансового инжиниринга показать один прибыльный квартал, сколько произведет и продаст машин компания Тесла до конца года. На самом деле все это уже совершенно неважно…

Мертворожденная идея о корпорации Тесла, получила официальное свидетельство о смерти 14 апреля, когда Маск был вынужден признать, что он не смог совершить революцию и создать производство, превосходящее по скорости работы сборочные линии «реальных автопроизводителей». Маск был вынужден вернуться к автомобильной классике в ее самом дремучем варианте – вернуться в каменный век автопромышленности.

Я не знаю, произойдет ли электромобильная революция, и заставят ли политики всех переходить на электроавтомобили. Этого нельзя исключать, ведь удалось же политикам почти всю Европу заставить ездить на чистом и экологичном дизельном топливе. А сейчас политики рассказывают о дизельгейте, требуют полностью запретить продажу дизельных автомобилей и заставляют всех ездить на электроавтомобилях. Спустя десять лет, новое поколение политиков будет рассказывать об электрогейте, требовать полного запрета продаж электроавтомобилей и заставлять всех ездить на машинах с двигателем на лазерно-квантовых экономайзерах. Если история нас чему-то и учит, то только тому, что она нас ничему не учит.

Вполне может быть, что в будущем политики создадут какой-никакой массовый рынок электроавтомобилей. Так вот компании Тесла на нем не будет, потому, что палатка с мексиканцами неспособна конкурировать с современными автосборочными предприятиями, а обломки инопланетного дредноута, «которые работают еще хуже», тем более.

Как правильно заметил Маск, как только компания начнет продавать дешевую версию Модель 3 – она умрет. Вот только он обманул, когда сказал, что через полгода что-нибудь изменится. Нет… не изменится. Сверкающие роботы уже никогда не вернутся на борт инопланетного дредноута.

Как я говорил ранее, Маск стоит перед неразрешимой проблемой:

  • Он не способен продавать много дорогую версию машины;
  • Он не способен производить много дешевую версию машины;
  • Он не способен содержать сети заправок, центров продаж и сервиса, продавая мало дорогую версию машины.

Без ключевого элемента развития корпорации, без роботизированного автосборочного предприятия, позволяющего обойти конкурентов по себестоимости, качеству и скорости сборки автомобилей, вся стратегия развития превращается в смесь благих религиозных проповедей, наивных фантазий о будущем, вымогательстве государственных дотаций и откровенного обмана спонсоров, пока еще думающих, что они инвесторы.

2018, Станислав Безгин (also known as Тояма Токанава)

Мой твиттер: StanislavBezgin

Канал в Telegram: StanislavBezgin

 


Оцените статью